开源还是闭源？大模型行业启示下的企业战略选择指南

2023年7月，Meta宣布将其耗资巨亿研发的大语言模型Llama 2，以可商用的协议向全球免费开源，这一最强开源模型深深撼动了自2022年11月GPT-3.5发布以来OpenAI所主导的闭源大模型生态格局。一石激起千层浪，此后开源浪潮席卷AI界：同为巨头的阿里巴巴紧随其后开源Qwen，Google开源Gemma；创业公司深度求索的Deepseek-R1开源即登顶开源大模型榜首，其创始人梁文锋带领全团队写作的论文，成为《自然》（Nature）的封面文章，为这股浪潮增添了一抹亮色。然而，作为当前AI技术公认的领导者，OpenAI却始终对其最先进的模型采取严格的闭源策略，采纳订阅收费的商业模式。两个截然不同的选择，揭示了一个关乎未来产业格局的核心战略迷思：企业究竟是否应该开源，又该如何执行开源战略？

开源与闭源的争论并非AI时代所独有，而是自数字产业兴起以来就持续存在，并日益扩散到其他领域。20世纪80年代初，理查德·斯托曼（Richard Stallman）发起自由软件运动，开源时代的序幕徐徐拉开。互联网时代，Linux作为开源操作系统的典型代表，自诞生起就依托GPL协议建立起全球协作的开发模式，允许企业在遵守许可的前提下“选择性公开”部分代码，既共享基础创新，又保护核心差异化；而微软的Windows则长期坚持闭源策略，通过严格控制代码所有权和许可授权维持商业优势。在移动互联网时代，Android 凭借开源策略吸引众多设备商和开发者共建生态，快速形成市场规模；而苹果则通过IOS的闭源体系牢牢把控用户体验与利润链条。

即便在非数字产业中，开源协作也展现出强大生命力。以新能源汽车行业为例，2014年，特斯拉CEO埃隆·马斯克发表题为《我们的专利属于你》的公开信，宣布开源其包括电池、电驱和电控等核心领域的所有专利技术，承诺任何人出于善意想要使用特斯拉的技术，特斯拉都不会发起专利诉讼。在电动汽车仅占全球汽车销量不足1%的2014年，特斯拉深知要推动新能源汽车行业整体超越燃油车，仅依靠自己一家企业绝不可能完成。通过战略性的“专利开源承诺”，特斯拉的品牌声誉如日中天，吸引了更多的厂商进入新能源汽车行业，而特斯拉则在行业的日益壮大中，奠定了其生态领导地位。

开源是一种塑造品牌、构建生态、设定标准、并最终在更广阔的战场上获取价值的复杂战略武器。但如何审时度势选择合适的开源模式，因企制宜执行最优的开源战略，仍是困扰着诸多有开源雄心的管理者的现实难题。

本文旨在拨开迷雾，为业界管理者提供一个清晰的开源决策框架。我们将首先回溯开源理论的核心要义，解答“企业为何要开源”这一根本问题；继而，以大模型行业为例，构建一个基于企业生态资源与商业模式的二维模型，提炼四种不同的开源模式；最终，以上述四种类型为基础，提出了可操作的三维开源变量，对应不同的开源模式，作为管理者执行最优开源战略的实践指南。

理论基石：企业为何要拥抱开源

理解开源战略，首先要跳出“开源等于免费、闭源等于盈利”的二元对立思维。企业投身开源所放弃的专利垄断利润，可以转换为品牌、技术、人才与生态这四重效益，更为成功的企业则能够通过开源战略调整盈利战场，重塑商业模式。

近期品牌效益：企业声誉、市场注意力与资金

在市场注意力日益成为稀缺资源的当下，如何打造优良的品牌声誉，获得足够的资金支持，是众多企业管理者不得不思考的问题。而以开源作为营销战略，快速吸引市场注意力和资本，已被证明是一种极其有效的方法。2017年，Google的研究团队在人工智能顶会NeurIPS上发表了划时代的《注意力即一切》（Attention is all you need），创新性提出的以“注意力机制”作为计算手段的模型架构Transformer，成为日后包括ChatGPT、Qwen和Deepseek等在内的几乎所有主流大模型的基座，如今在Google Scholar的引用量已经突破19万。注意力机制不仅可以作为技术基座存在，企业管理领域的“注意力”机制也可以为开源战略的营销作用提供解释。

非数字行业的“开源翘楚”特斯拉通过发布专利公开宣言，成功塑造了开源先驱、技术极客的品牌形象，在全世界范围内收获了前所未有的媒体关注与舆论好评，将公众讨论度切实转化为市场注意力，是一次成本可控、效果卓著的成功营销实践，其积极影响绵延至今。开源作为一种营销策略，能以较低成本借助舆论迅速为企业赢得市场注意力，树立富有技术远见的品牌形象，从而为企业长远发展奠定坚实基础，带来不可估量的长期价值。

持续技术反哺：开源社区管理与技术交流反哺

数智时代，没有一家公司能拥有所有的创新，也没有一家公司仅仅依靠自身就能够进行创新。创新因交流而涌现，技术由开源获反哺。通过平台开源自身技术或代码，企业可以吸引全球的智慧来共同改进技术、开发新应用、发现新场景。Github作为全球最大的开源代码社区，为开源企业技术团队与全球开发者搭建了对话的渠道。外部开发者在使用开源代码的过程中，能够通过issues功能与技术团队沟通既有代码中存在的问题，在交流中实现对开源企业的技术反哺，提升开源企业在社区中的关注度，增强整个生态的竞争力。

长期人才吸引：技术理想主义吸引顶尖人才

人才是任何激烈竞争行业中不可或缺的战略基石。如何持续地汇聚天下英才，是管理者面临的核心课题。开源为企业提供了一个绝佳的答案——它所彰显的技术抱负与实力，如同一个强大的“磁场”，对顶尖人才产生巨大吸引力。通过参与全球开源社区，企业能够以远低于传统招聘的成本，成功链接到全球顶级人才。通过开源所展现的技术理想与前瞻愿景，能够为企业在青年科研群体中赢得学术声誉，这种学术声誉最终将转化为长期的、宝贵的人才储备。例如，西湖心辰于2024年9月发布了全球首个开源中文情感语音端到端交互模型Westlake-Omni，此举旨在吸引更多开发者共同构建中文情感语音交互的技术生态，同时为企业在该前沿领域积累学术声誉，夯实人才招聘的根基，是开源人才策略的生动实践。

远期生态效益：从“产品”到“生态”的竞争升维

传统商业模式的核心是销售封闭的产品或服务，竞争围绕性能、功能和价格展开。但新一轮领军者的游戏规则已然改变：从Android到Tesla，再到激战正酣的开源大模型，它们的终极竞争，是成为驱动整个行业的基础平台与生态核心，而产品本身只是实现这一宏大目标的载体。

以大模型行业为例，无论是开发AI原生应用，还是改造传统业务流程，开发者都需要基于一个稳定、可靠、高效的模型底座。而一个功能强大、完全开源的模型基座无疑会成为开发者的首选，继而逐步形成一个以开源者为中心的创新生态系统。此时，竞争的核心不再是单一的产品或服务，而是整个生态系统的繁荣度。一个拥有大量参与者、丰富应用场景和强大工具链的生态，将形成强大的网络效应，其价值会随时间推移而滚雪球式增长。开源，正是吸引参与者、快速构建生态的最有效手段。

虽然开源所带来的品牌、技术、人才和生态效益对管理者而言极具诱惑，但是现实中各行各业的开源举动并非主流。开源不是只有收益丰厚的A面，而同时有着惊险一跃的B面：对于企业而言，开源所放弃的专利垄断利润是切实的成本，而无论是远期生态收益，还是长期人才、技术与品牌收益，都未必能填补开源所放弃的既有盈利损失。要解答企业将巨额投资产生的核心知识资产免费公开所构成的开源悖论，最终答案在于盈利模式的转变，而这对企业来说无疑是惊险的一跃。

开源，意味着技术本身不再是利润的直接来源，而是变成了获取用户、构建社区的引流平台和基础设施。以大模型为例，通过将盈利后置，从销售闭源产品转为销售基于开源模型的增值服务，企业通过提供更稳定、更高效、更安全的云端API服务获利。即使模型开源，绝大多数企业仍愿意付费以避免自己部署和维护的复杂性与成本。而更多企业的雄心则在于日后能够成为生态的核心，作为潜在的下一代操作系统，可以通过应用商店分成、云服务集成、专业支持与咨询等方式获利。

因此，管理者在思考如何在行业内通过开源战略实现领先时，一定需要结合行业情况思考开源所带来的商业模式变革。开源所放弃的专利垄断利润，企业是否有能力将其转化为品牌、技术、人才效益和远期生态效益、实现盈利模式的转变，这惊险的一跃考验着管理者的智慧。

战略选择：开源竞争的生态位阶

基于上述开源效益的分析与开源执行的难题，管理者需要一套战略定位框架，来厘清行业内各参与者的生态位阶与战略选择逻辑。本文以开源竞争最为激烈，开源社区较为成熟的大模型行业为例，构建了一个由生态资源（Ecosystem Resource）与商业模式（Business Model）两个维度组成的战略框架（见图1）。该框架不仅标识出企业在生态结构中的差异化位置，更深刻揭示了领导者与拓展者之间、专注者与挑战者之间的动态竞合关系。框架所依据的两个维度定义如下：

生态资源（Ecosystem Resource）是一个企业已经建立和拥有的生态系统基础，包括用户、开发者、合作伙伴、流量入口、平台和数据等。在大模型领域，这些继承自前人工智能时代的数字生态资源对于企业有着极为重要的作用。

商业模式（Business Model） 是指企业从业务中盈利的模式，可分为直接盈利（依赖模型本身盈利） 与间接/混合盈利（依赖生态衍生业务盈利）。

基于此，我们识别出四种鲜明的战略类型，它们清晰地映射于四大象限之中。

全能领导者（Comprehensive Leader）

“全能领导者”指那些凭借强大既有生态占据市场主导地位，并能通过闭源产品直接获利的企业。这类企业不仅是技术先锋，更是生态巨头。例如，Google的 Gemini 2.5 Pro模型正是依托其搜索、云计算和安卓生态，获得了无与伦比的分发优势，并通过API、订阅等模式盈利，巩固其护城河。Google 的战略远不止于技术领先，其核心是打造“平台+服务”的全能格局。这种领导地位有其深厚渊源：早在当前大模型浪潮兴起之前，Google推出的BERT、TensorFlow等就已为这个时代奠定了技术基础，展现了其作为“全能领导者”的长期布局能力。

生态拓展者（Ecosystem Expander）

“生态拓展者”强调依托强大的既有生态系统，以开源、混合商业化等利润获取模式推动大模型的快速扩张。这类企业往往更看重通过开源和社区培育来增强生态粘性，利用庞大的开发者和合作伙伴网络来放大长期生态价值。该类策略的代表企业当属Meta。其 Llama 系列模型均采用了开源策略，于2016年发布的Pytorch作为业内广泛使用的开源深度学习框架，极大降低了企业与开发者使用大模型的门槛，从而迅速形成了广泛的应用生态。阿里巴巴同样通过 Qwen 模型的开源战略，推动开发者和企业用户的生态协作。相比于全能领导者，生态拓展者的战略意图并非实现完全的直接利润获取，而是通过间接或混合模式，最大化长期生态效益。

盈利专注者（Profit Maximizer）

“盈利专注者”的核心特征在于，其虽无庞大的既有生态依托，但凭借足够领先的技术构建起极强的产品力，因此，这类企业通常选择直接、高效的商业化路径（如订阅制、API收费或差异化定价），旨在将技术优势迅速转化为充沛的现金流，从而在激烈的竞争中确保生存与持续发展。OpenAI 是此模式的典型代表。其通过ChatGPT Plus 订阅和 API 调用实现了快速盈利，并有力推动了估值增长。Anthropic 亦遵循类似路径，其Claude 模型直接切入市场，以稳定、合规的高质量输出作为核心竞争力。

生态挑战者（Ecosystem Challenger）

“生态挑战者”代表那些缺乏既有庞大生态，但依然敢于挑战行业格局的新兴企业。这类企业通常通过开源、创新和差异化战略来寻找突破口，在竞争激烈的市场中不断试探新的盈利与生态模式。DeepSeek、Mistral、01.ai和Kimi等公司就是“生态挑战者”的代表。例如深度求索，完全开源的Deepseek-R1，大幅降低了大模型训练成本，并且开创了推理模型的时代（Reasoning Model），在极短时间内吸引了全球市场和开发者的关注；Mistral 依靠轻量化与创新架构在欧洲市场快速突围；中国的新兴公司如 01.ai、Kimi，则依托快速迭代和差异化产品切入，逐渐挑战头部厂商的垄断格局。

战略执行：开源策略、协议选择与社区治理

企业生态位阶的差异带来了开源战略选择的不同，而不同的开源战略在具体实践的差异如何把握？基于大模型行业案例，本文提出开源先进性与闭源保留、协议选择与开源社区运营三个操作维度，解构不同生态位阶企业的开源战略执行，并以此深化对开源竞争逻辑的理解。

开源先进性与闭源保留

对于大模型行业而言，企业何时开源何种模型，是否保留更先进的闭源模型，直接体现其技术开放程度与生态意图。

全能领导者分层开源。对于全能领导者（如Google），分层开源+保留闭源的策略是最优解。Google开源模型多为参数规模适中、通用性较强的基座模型（如Gemma 2），性能足够优秀但并非其最尖端技术。这种“保持代差”的开源方式，既吸引开发者形成依赖，又避免其闭源高端产品（如Gemini 2.5 Pro）受到直接冲击。这也符合平台理论中的“可控开放”（Controlled Openness），通过技术梯度维持生态秩序。

生态拓展者与生态挑战者最大化开源先进性。以建构生态为目标的生态拓展者和生态挑战者（如阿里巴巴、DeepSeek、Meta-Llama）则倾向于最大化开源先进性。Meta开源了Llama 3（包括最强开源规模的70B与405B版本），几乎达到与闭源模型媲美的性能；DeepSeek开源DeepSeek-R1，低算力成本高效训练，划时代的推理模型走入大家视野；阿里通义千问亦开源Qwen3系列，奉行全尺寸开源，从1B的小模型到72B的大模型，为不同规模和需求的企业提供丰富且全面的选择。这些企业希望通过开源最先进的模型以弥补与全能领导者的生态落差，以及与利润获取者的性能落差，通过提供免费且强大的替代方案，降低用户迁移成本。

盈利专注者几乎不开源。技术领先的盈利专注者（如OpenAI、Anthropic）则极少开源先进模型。其开源行为多为旧版模型（如OpenAI的GPT-OSS、Anthropic的Claude 3 Sonnet旧版），可视为合规回应或市场安抚，并不改变其依靠闭源尖端模型盈利的核心逻辑。

开源协议类型的选择

开源并非全部开放，而是存在不同协议的约束。从完全开源到宽松开源再到增添一些自定义条款，以大模型行业为例，开源协议的规则条款是企业调节开源策略的重要变量。

生态挑战者完全开源协议。最为激进的当属“生态挑战者”，诸如深度求索（DeepSeek）、01.ai、月之暗面（Kimi）、Mistral AI 等企业，既没有稳定的流量入口，也缺乏庞大的用户或开发者社区基础，亟需破局的它们倾向于采用更开放的协议（主流为 MIT ，部分为Apache 2.0），以快速吸引开发者和构建社区，从而快速站稳脚跟，吸引全球市场和开发者注意力，并打造属于自己的生态版图，实现近期利益和远期利益的协调。

全能领导者宽松开源协议。“全能领导者”拥有高度成熟的生态，既能直接从闭源模型中获益，又能通过开源模型整合并巩固既有生态。以Google为代表的全能领导者，倾向于选择较为宽松的开源协议（如 Apache 2.0），以促进广泛的社区采纳和生态建设，同时通过自身服务和平台获得利润，而非直接依赖协议限制。

生态拓展者部分自定义协议。“生态拓展者”如 Meta（Llama）和阿里巴巴（Qwen），在已有生态基础上希望进一步扩大生态影响力，通常采用兼顾开放性与商业保护的协议，如在借鉴Apache 2.0等宽松条款的同时，附加以商业保护为目的的限制性条款；Meta在Llama系列中曾引入“许可授权协议”，要求月活超7亿的用户需申请许可，意在防止大型竞争对手免费搭便车，在确保合作伙伴和开发者能够自由使用模型的同时，为自身保留潜在商业化空间。

开源社区的运营与管理

社区是开源生态的核心载体，也是企业将放弃的专利垄断利润转化为开源的注意力效益与生态效益的关键一环。从社区的运营与管理中可以观察到不同生态位阶公司的明显差异。

全能领导者与生态拓展者专业化运作开源社区。全能领导者与生态拓展者具备充足的资源储备，安排专门团队负责Github、Hugging Face等开源平台的维护，同时也致力于独立建设结构化、平台化的开源社区。如Google收购的Kaggle，不仅为开发者提供一个编写和分享代码的平台，也致力于提供数据集、机器学习教程、竞赛等资源，为开发者的成长提供助力，也为Google进一步延伸生态链条。阿里举办的阿里云开发者社区的运营则呈现出高度的结构化、平台化和资源密集型特征。这些企业耗费巨资打造并运营的开源社区，其核心目标是巩固生态主导权，并将社区流量有效导入自身的核心商业闭环，其管理团队规模庞大，有专人负责管理开源社区，互动更为正式化和流程化。

盈利专注者仅打造客户支持界面。以OpenAI为代表的盈利专注者虽拥有开发者论坛，但互动内容多限于API使用支持、故障排除和功能请求。公司不可能鼓励社区参与核心模型的开发或改进，其核心知识产权始终被严密保护。社区只是另一个“客户支持界面”，公司不会投入资源去培育一个围绕开源项目的开发者社区。

生态挑战者核心团队亲历亲为参与开源社区。对于作为生态挑战者的新锐企业而言，社区运营是其战略核心和生命线。它们采取的是高度敏捷、互动密集且亲力亲为的运营风格。由于没有庞大的现有生态作为吸引力，它们必须通过卓越的技术、极快的响应和真诚的互动来赢得开发者的注意力。团队核心成员（包括创始人、工程师）会频繁活跃在GitHub、Hugging Face、Discord和Twitter上，亲自回答问题。它们的策略是打造一个“技术极客的圣地”，通过展示技术实力和共建文化，快速形成一个高忠诚度的早期支持者社群。这种社区不仅是产品反馈的来源，更是其打造技术品牌、构建未来生态基石的最关键资产。社区的活力直接等同于公司的生存潜力。

管理启示：各行业的开源战略决策要点

开源并非大模型企业或数字行业的特权，而是数字经济时代企业构建竞争优势、引领行业变革的核心战略之一。从特斯拉开源电动汽车专利形成新能源汽车行业生态合力，到Android通过开源成为移动操作系统的生态霸主，其底层逻辑并无二致。

精准定位：生态位阶决定开源战略

在讨论开源战略前，管理者首先应根据行业情况客观评估企业所处的“生态位阶”。

如果企业已是全面领导者（如拥有庞大用户和渠道生态，能够依靠核心产品直接盈利），此时需要应对的挑战主要来自行业内的新锐力量或行业以外颠覆性创新。作为行业的“擎天柱”，可考虑采取“分层开源”策略，通过开源部分先进技术巩固生态领导地位，获取开源效益。在应对行业内外挑战的同时，也保留核心技术作为利润来源。企业是生态拓展者或挑战者（相比领导者生态资源相对有限，但技术或产品突出），则应考虑更激进的开源策略，以打破现有生态格局，快速吸引大量合作伙伴，逐步建立起以自己为中心的生态系统。华为鸿蒙（HarmonyOS）正是从“生态挑战者”位阶出发，通过激进开源战略实现生态突围的典范。

2019年，华为遭遇外部制裁，其全球智能手机市场的“领导者”位阶受到严重冲击，几乎一夜之间转变为必须自力更生、重建生态的“挑战者”。面对这一巨变，华为采取了极其激进和彻底的开源策略：将HarmonyOS最核心的基础能力——OpenHarmony开源并捐赠给开放原子开源基金会。近乎“All-in”式的开源，旨在最大程度地消除合作伙伴的顾虑，打破由Android和iOS主导的现有生态格局。虽然开源了底层技术，但华为通过提供增值开发工具、技术服务以及依靠自家的HarmonyOS发行版和“1+8+N”硬件产品来实现商业价值，逐步构建起一个以自己为中心的新生态体系。华为鸿蒙根据自身生态位阶的动态变化，果断采取最适配的开源战略：从被迫的挑战者出发，采用激进开源策略，最终目标是重返并定义新的“领导者”位阶。

转换机制：能否有效获取开源效益

无论行业如何，开源对企业而言的终极目标都是构建以我为主的生态系统。而落实到具体的行业，在精准定位了自身企业的生态位阶以后，管理者则需要明确至少两个问题：一是开源所获取的短期注意力和长期生态效益，是否值得放弃闭源垄断利润来换取；二是如果值得，行业或企业是否有将放弃的闭源垄断利润转换为开源效益的有效转换机制。对于第一个问题，需要管理者结合企业外部环境和行业特征进行判断。在行业内是否有技术实力强悍的竞争对手，在行业外是否存在颠覆性创新可能对整个行业形成威胁，又或者如特斯拉般希望扩大生态以撼动现有格局，对于以上任一问题给出的肯定答案，都可以成为管理者考虑开源战略的理由。而对于第二个问题，管理者首先需要判断行业内是否有较为成熟的开源社区，能够为企业提供开源效益的转换平台；如果没有，则需要考虑自身的流量能力和平台资源，能否有效地将闭源利润转化为开源收益。

一个著名的反面教材是诺基亚（Nokia）的Meego系统。2010年2月，诺基亚在iOS和Android的冲击下，选择与英特尔合作，押注开源的Meego系统。作为移动操作系统领域的“生态挑战者”，诺基亚通过开源吸引开发者，希望打破Android和iOS的垄断格局符合逻辑。但诺基亚的战略摇摆不定，且缺乏清晰的商业化路径和核心服务支撑，导致Meego最终沦为一个“为开源而开源”的空壳项目。在不久后的2011年诺基亚宣布与微软达成战略合作，全面转向Lumia，并实质上抛弃了Meego和其开源社区，这摧毁了为Meego投入热情的开发者和硬件合作伙伴的信任，Meego开源项目最终失败。

动态平衡：协议杠杆与开源控制

开源并非“一开了之”，其背后是一套精细的规则设计与控制策略。协议作为开源的法律与治理载体，直接决定了开源的边界、使用的自由度与企业的控制力。管理者应在战略层面理解并运用协议这一调节杠杆，实现开源与控制之间的有效平衡。

首先，协议是生态策略的延伸，而非单纯的法律文本。不同生态位阶的企业应选择相匹配的协议策略：生态挑战者可借助 MIT、Apache 2.0 等宽松协议最大限度降低使用门槛，快速积聚开发者人气；生态拓展者则可在开源中嵌入合理限制（如用户规模条款），防止核心生态资源被不当利用；全能领导者则通过协议维持广泛而有序的生态合作，服务于整体平台战略。其次，协议是调节开源程度的关键变量。无规划的开源可能导致技术溢出和商业价值流失，而过度限制则会削弱开源吸引力和社区信任。成功的企业往往在协议中预留弹性空间，既鼓励外部贡献与创新，又通过对授权范围、使用场景等的约束，保障自身核心利益与后续商业化可能性。

微软的Visual Studio Code (VS Code) 编辑器是诠释这一动态平衡的经典范例。VS Code 的核心代码是在非常宽松的MIT协议下开源的，最大限度地降低了开发者的使用和参与门槛，以开源的姿态成功切入并主导了由JetBrains等公司把持的集成开发环境（Integrated Development Environment）市场。同时，它又在协议中嵌入了精准与合理的战略限制。微软通过控制商标、分发渠道和构建围绕核心开源产品的增值服务，将VS code内置了遥测功能以收集使用数据（可关闭），并与微软提供的其他服务无缝集成，将开源带来的巨大流量和好感度，有效地导入了其庞大的商业闭环（Azure云、GitHub、Microsoft 365），实现了生态扩张与商业盈利的完美统一。

开源是数智时代不可或缺的竞争战略，它需要企业将“产品思维”转化为“生态思维”。无论身处何种行业，只要业务具有网络效应或生态依赖性，开源都可能成为企业突破竞争、重塑格局或应对威胁、巩固地位的有力武器。而完全拥抱开源，更是选择了一场商业模式的革命，管理者必须通过清晰的战略思考与精心的模式重塑，避免“为开源而开源”而成为技术理想主义的代价。这更要管理者具备长期视野和战略思维，认识到开源战略需持续投入并动态调整，最终实现短期效益和长期回报的统一。